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图片泉源@视觉中国
文 | 蓝海亿观网，作者 | 亿观先生
险些每个亚马逊卖家，都有一个品牌梦。
然而，近几个月发生的连环封号事宜，让不少年售20-30亿的品牌（店肆），一朝之间归零了。
辛勤几载，以为做成了一个品牌，效果被连根拔起，荡然无存。
一个华南卖家的电动牙刷品牌，就是一个典型例子。
该品牌经常霸榜亚马逊Best Seller（脱销排行榜）前5名，与飞利浦、 Oral-B等国际品牌掰手腕，销量也经常领先。
2020年，该品牌还获得了亚马逊揭晓的“年度最具价值品牌”称谓。有销量，有品牌，还获得了亚马逊官方的认可。一切异常美妙。
然而，这一切，随着一声封呼吁都消逝了。
一时间，曾经的爆款产物所有成为了积压滞销品。在外洋清货不理想的情形下，这家电动牙刷公司不得不“转战”海内，以2-3折的“骨折价”大量清库存。
一家店肆关闭，一个亿级卖家的品牌梦就此破碎了。
相比之下，它的对手飞利浦、Oral-B的品牌依然“屹立”着。即便有一天亚马逊封掉了它们的店肆，它们依然可以活得很好。
两者之间为何有云云伟大的差异？
这是由于，飞利浦、Oral-B等品牌生计于“用户心智”之中，而大部门中国卖家品牌则生计在“ 销售渠道”（亚马逊）之中。
“心智品牌”是凌驾于销售渠道之上的。关一个店，换一个渠道，不会发生实质的影响。
而“渠道品牌”则牢牢粘在某一个或者几个特定渠道中，关掉一个店，换一个渠道，可能会元气大伤，甚至遭受溺死之灾。
一个品牌若是占有了用户心智，就拥有了一种无形资产，可以促成“心智预售”，让主顾出门前（登录网站前），就想好了购置它的产物。
好比，要买省油的车，我们会想到丰田、本田；要买去屑的洗发水，我们会想到海飞丝；买高性价比手机，我们会想到小米（虽然现在一直涨价）。
飞利浦和欧乐B的电动牙刷，就拥有了类似的品牌心智资产。
而当一个品牌，仅仅是占有了销售渠道，且又太过依赖和捆绑于特定的渠道，就沦为了一个渠道品牌。
渠道品牌险些等同于一个店肆。店没有了，品牌也没有了。
放眼中国跨境电商卖家，即即是一些已经上市的大卖家，在严酷意义上讲，也依然是一个渠道品牌，也顶着“品牌与店肆同生死”的伟大风险。
好比，在香港上市的VeSync（晨北科技母公司），96%的营收来自亚马逊，达3.35亿美元（合21.69亿人民币）。
其旗下几个品牌Levoit（家居康健小家电）、Etechcity（智能小家电）等，严重依赖亚马逊这一单一渠道，是很典型的渠道品牌。
（Levoit品牌旗下康健小家电产物 ）
固然，话说回来，“豆包依然是干粮”。
亿观先生以为，在一定水平上讲，亚马逊上的渠道品牌，跟飞利浦、Oral-B一样，也拥有自己的心智资产。
当主顾用“品类词（通用大词）+品牌词”搜索时，说明这一品牌，也是一个“心智品牌”了。
好比Levoit的主顾，用“空气净化器+Levoit”去搜索时，它就有了品牌效应了。
只不外，Levoit的品牌效应，严重局限于亚马逊上，它的品牌心智资产也是“嫁接”到亚马逊这个渠道上（如图）。
好比，一个主顾要购置Levoit的空气净化器，其心智路径是“亚马逊―空气净化器―品牌Levoit”。
（百度图片：神游子，卖家的品牌是接穗，亚马逊是砧木）
卖家品牌是“接穗”，而亚马逊是“砧木”（zhēn mù）。接穗需要砧木源源不停地运送营养。
若是“砧木”一旦掐断养分，“接穗”会因营养贫瘠而得“软骨症”，枝条会耷拉下来，最后枯竭而死。
上文所说的电动牙刷品牌，就是由于被亚马逊从砧木上切割开来，造成了事实上的殒命。
许多中国卖家，包罗一些年售几十亿的超级卖家，都因过于依赖亚马逊，导致其辛勤种植的品牌，沦为“亚马逊嫁接品牌”。
许多人会提出疑问，遵照这一逻辑，所有品牌只要在某一渠道开店，都市成为这一渠道的嫁接品牌或渠道品牌。
好比，在沃尔玛开店，会成为沃尔玛的嫁接品牌，在eBay开店，则是eBay的嫁接品牌，然后是速卖通嫁接品牌、Lazada嫁接品牌、Shopee嫁接品牌、美客多、敦煌网……
照此逻辑，所有品牌逃无可逃，包罗那些着名品牌，都是嫁接品牌。
首先，过于依赖任何一个特定的销售渠道（平台），都有沦为其“渠道品牌”或“嫁接品牌”的危险。
由于，商家的品牌跟特定渠道太过捆绑，且严重依赖这一渠道生计，品牌与渠道就会在主顾心智中发生强关联，导致他们要买你器械的时刻，首先想到的是这个渠（平台），然后再找到你，最终使你的品牌沦为“渠道中的品牌”。
只有多渠道、多触点地占有渠道，并打出一套营销组合拳，才气占有主顾心智，最终脱节这一逆境（后文中再谈）。
其次，亚马逊有其特殊性，相比其他销售渠道，它对卖家的品牌资产的“侵蚀”最为厉害，更容易让卖家品牌沦为“嫁接品牌”。
美国脱销书《四巨头》（The Four）的作者Scott Galloway也曾说过类似的话，亚马逊与品牌互助，就像寄生虫与宿主互助一样。
其大意是，亚马逊像寄生虫一样吞噬或者侵蚀卖家的品牌。
亚马逊是若何“侵蚀”卖家品牌资产的呢？
1、亚马逊”超级大卖场“的定位，对卖家品牌组成了“侵蚀”
亚马逊自身的品牌，在西欧心目中是一个什么样的存在？
一位旅居外洋二十多年的华裔考察人士的说法，颇具代表性。
他示意，不要将亚马逊想象得有多高端，虽然它卖的器械比eBay好一些，但它在西欧消费者眼中，依然是一个廉价商品大卖场，而在众多品牌商眼中，它则是一个过季产物的清货渠道。
亚马逊曾约请不少品牌商去开店，但经常遭到拒绝。这些品牌商们更愿意将过季的尾款交由亚马逊去向置，但拒绝将当季商品卖给它。
在许多品牌商看来，在亚马逊开店或者销售当季产物，对自己的品牌定位和品牌形象的“减损”。
与该位华裔考察人士看法相呼应的事实是，耐克、路易威登、宜家、劳力士、哈雷、Birkenstock、Allbird等国际大品牌，也曾在亚马逊上短暂开店，但随后宣布退出。虽然现在这些品牌，依然可以在亚马逊上搜到一些，但主要是分销商在卖。
亚马逊的”大卖场”的名目，确实对品牌商造成了一定的困扰。
“高性价比（廉价）商品”、“清货”、“比价”等标签，已经深入到西欧消费者心智的毛细血管里。
大部门主顾上亚马逊，都是在搜货，比价，下单，是直奔商品自己去的，而商品背后的品牌，他们是不太体贴的。
在这种情形下，充电器、鼠标、手机壳、音箱、日用袜子等标品，往往成为亚马逊上卖得最好的爆款产物。
这些商品的背后是白牌卖家，而不是品牌商。
所谓白牌，基本是等同于一个商标，主顾购置它们的商品时，只是用品类词搜索，看到好评多、排名靠前，直接下单了，对于背后的品牌，是不在乎的。
有一个统计数据，若干可以佐证。
Tinuiti的一项观察数据显示，在亚马逊上，近七成（69%）的搜索词不包罗特定的品牌名称。
这意味着，“品类词+品牌词”或者单独的品牌词搜索流量，仅占三成，其余的则为品类词流量（通用要害词搜索）。
即便这三成的“品牌流量”，也不是全被第三方卖家拿走了，由于亚马逊几百个自有品牌和自营互助品牌（供应商供货+亚马逊销售）也要过来抢份额。
事实上，亚马逊自营类品牌确实拿走了很大一块市场份额。
在服、鞋、珠宝、婴童和家居等热门类目中，拿走的份额靠近50%，好比消费电子类，亚马逊自营互助品牌和自有品牌的销售额占了全平台的46%。（2020年亚马逊在回应国 *** 员反垄断质询时披露的数据）
总结说来，亚马逊品牌词流量不多，且另有亚马逊与其同伴们过来抢蛋糕。
固然，许多人会反驳，品牌词搜索流量占对照小不是亚马逊独占的问题，其他电商平台也有这个问题。
这一看法基本没有错，但在所有电商平台中，亚马逊是对卖家品牌私域空间压制得最厉害的一个，这让它成为了一个对卖家品牌发展不友好的平台。
2、亚马逊对“品牌私域空间”的严酷限制，“压制”卖家品牌发展
亚马逊上没有私域。
亚马逊险些杜绝了一切构建“私域流量空间”的可能：
1.严酷限制卖家与买家联系；
2.杜绝“中央化品牌店肆”的私域流量小生态，；
3. *** 化，重产物，轻店肆，对品牌卖家与非品牌卖家接纳无差异政策，让所有卖家，都在统一起跑线上PK产物，而不是PK品牌。
这一切，是由亚马逊的最高谋划原则“主顾第一”决议的。
亚马逊这两年也推出了卖家的品牌店肆（Amazon Store），但与速卖通、Shopee、Lazada、京东等电商平台的品牌店肆，有着本质区别。
它本质上是一个广告工具，而不是承接卖家私域流量的“品牌旗舰店”或“小生态闭环”。
亚马逊的品牌店与其他电商平台的品牌店，有着两大区别：
1、品牌词自然流量不归卖家所有
我们在某一个渠道辛勤做一个品牌之后，若是买家直接搜索我们的品牌词，那么，我们希望这个流量归属我们自己，而不需要分外缴费，由于这属于平台内的“有限私域流量”。
然而，在亚马逊上，卖家的品牌词发生的自然流量，也要被亚马逊“拔一次毛”，“揩一次油”。
好比，作为亚马逊头牌之一的安克创新（Anker），好不容易在亚马逊上积攒了人气，做出了一个“渠道品牌”，但它的品牌词在站内发生的私域流量，也被亚马逊“扣押“了。
当安克的忠适用户在站内搜索其“品牌词”或者“品牌词+品类词”时，安克必须掏钱购置自己的品牌词“anker”，给亚马逊交广告费后，其品牌店肆才气展示在靠前的位置 。
，
如图，搜索“充电器（品类词）+anker”，安克店肆泛起了，但右下角有付费的赞助广告的标志。
主顾每点一次，安克就得交一次广告费。 这一征象，在其他电商平台里，是少见的。
在许多电商平台里，品牌卖家可以“免费收取”这些流量，由于这是自己品牌发生的自然流量。
在京东、天猫、Shopee、速卖通、Lazada，无不云云。好比，在天猫上，安克可以免费收取的自己品牌的自然流量。
即即是“充电器”这个通用要害词，作为品牌方，也有一个显著的、免费的“入口”，可让买家直接进入店肆。
亚马逊对品牌发展的抑制，还显示在对私域流量生态的限制上。
2、亚马逊卖家店肆很难承接“私域流量”，并构建自己的“生意小闭环”
亚马逊卖家的店肆，虽然也有粉丝“follow”功效，也能够沉淀一定的“私域流量”，但缺乏充实激活、行使这些流量的配套机制。
一定水平上讲，这些流量是一种“不活跃的流量”，不能辅助卖家在自己的店肆里构建一个“私域小闭环”，并由此获益。
我们与其他平台对比之后，就会加倍清晰了。
好比在Lazada、速卖通、Shopee的生态里，对卖家的整个品牌店肆有完整的一套扶持系统，包罗粉丝关注、老客户回购指导、新品推送等机制。
在这种情形下，有些一两年前买过的主顾，也会回来买。
好比，在卖家与联系客户方面，Shopee卖家有很大的空间，既可以通过“广播”方式，吸引已关注你店肆的粉丝或者已经下单的买家，购置你的商品，也可以敦促没有下单的主顾继续下单。
甚至，卖家可以看到主顾的联系电话。一个Shopee卖家告诉亿观先生，有时联系不到买家，可以直接打一个电话已往。
（Lazada店肆内，可激活30天内未购用户）
这意味着，许多电商平台允许卖家在构建“站内私域流量池”和“品牌小生态”。京东等电商平台，则直接称其为“流量闭环”。
一个私域流量闭环，不仅有利于促进复购，增添主顾粘性，更主要的是有助于卖家的品牌真正地发展起来。
而现在来看，亚马逊在这方面是异常缺失的，因此，在这个角度上讲，亚马逊对卖家品牌的发展，是不太友好的。
亚马逊为何云云隐讳给卖家提供私域流量空间呢？
一方面，是出于亚马逊的流量野心以及对利益最大化的追求。亚马逊杜绝卖家垄断太多自然流量，尤其是不愿意看到流量进入卖家品牌店肆之后，在内里打转，由此形成一个成熟的“站中站”生意小闭环。
亚马逊更愿意自己站在绝对的高度，垄断流量总闸口，遵照自己的意愿和利益，通过严密的算法举行流量再分配。
可以说，亚马逊有意设计和促成一个事实：“买家买完即走，不会粘在卖家的店肆里”。卖家若是需要更多流量，那么就要用产物去打，用价钱去拼，用广告去买。
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另一方面，严肃压制卖家的私域空间，是由亚马逊“主顾第一”的最高谋划原则决议的，且这一方面，是最主要的。
一切为了主顾，一切为了主顾知足。
主顾来亚马逊是干什么的？是买器械，买心知足足的器械。买完了，就走了，其余的跟我一概跟我无关。
若是像其他电商平台一样，给予卖家品牌店肆充实的私域空间，让卖家可以多次触达客户，多次营销。
那么，这可能就是把主顾当成销售工具而已，似乎每一个主顾就是一个流量，而每一个流量的背后没有血液、没有温度、没有血肉。
或许，亚马逊足够尊重主顾，以为主顾就是一个鲜活的血肉之人。主顾进来是买器械的，他买完你的器械，你就得放他走，不要再次来打扰他，除非他自己愿意回来。若是你的品牌占有了主顾的心智之后，他以后会用“品牌词”或者“品类词+品牌词”来搜你，但你不能过多打扰他。
正是基于这一对主顾的深度洞察，贝佐斯设计出了一个围绕着“让主顾知足”的增进飞轮，且最终证实晰这一飞轮模式是准确的。
（亚马逊增进飞轮）
如上图，这一飞轮的驱动力，是客户（主顾）体验（Customer Experience）。
驱动飞轮运转的第一步是，亚马逊用高质低价的自营产物，尽最大可能地知足主顾的需求，做好主顾体验，然后吸引流量（主顾）进来。
有了流量，就可以吸引更多的供货商（包罗第三方卖家）进来，并让他们举行竞争，然后将价钱压得更低，主顾体验又更好了，又有了更多的流量。
接着又来一个循环：高质、低价、厚实的产物――更好的体验――更多的流量――更多的卖家――更多高质、更低价的商品（更猛烈的竞争）――更多流量。
云云循环往复，永无止境。
在冰凉的伟大飞轮眼前，人人一样，它的目的只在于让“足够多的高质、低价的商品”举行“充实、饱和的竞争”。
不管是谁，包罗耐克、LV、 宜家、劳力士、哈雷、Birkenstock等国际品牌都欠好使，所有卖家都要在统一个水平线上去PK，拼产物，拼价钱，拼转化率。
谁让主顾知足，转化率高，好评多，谁就在算法机械人的放置下，拥有更高的排名、更多的流量和订单。这就是亚马逊“重产物、轻店肆”规则的主要起点。
亚马逊有意构建一个严酷的 *** 化生态，有意让卖家在“产物层面临决”，而不是店肆（品牌）层面临决。
亚马逊杜绝让卖家的品牌店肆成为一个个小中央，而让自己成为唯一的大中央。
在这一框架下，无论是品牌商照样通俗卖家，都是“增进飞轮”中的一枚螺丝钉，都得以尽可能低的价钱，为飞轮的连续转动，孝顺自己的能量。
此时，品牌是没有尊严的。
不管你的品牌多老，多大，都不会获得分外的优待和扶持，你得亲自下水，一个产物（listing）一个产物地跟大巨细小的卖家PK。
这样一来，造成了一个事实，许多官方品牌商PK不外分销其产物的通俗卖家。
由于卖家之间主要拼的产物（价钱）和运营能力，而不是拼品牌。通俗卖家野蛮生计，打拼出一套更顺应亚马逊规则、更懂要害词结构和广告竞价纪律的生计模式，以至于压制了许多品牌卖家的生计空间。
耐克官方品牌店就是一个例子。
耐克在亚马逊上开店后，却经常卖不外那些分销自己产物的通俗卖家，以至于耐克不得不提供大幅度折扣才气勉力维持。
这样一来，耐克不仅没有占到利益，还得继续与呆在鱼龙混杂的产物链接里，遭受擦边球和仿品卖家的围剿。
在无利可图，反而对品牌造成危险的情形下，耐克最终决绝地选择了退出，一时间引起了舆论伟大的关注。
面临耐克、LV、 宜家、劳力士等众多品牌的退出，亚马逊也遭受了预定的压力，在平台规则也做了一些改变。
好比，最近亚马逊正在测试一个新功效“Manage Your Customer Engagement”，即治理客户介入度，该功效的泛起，是为了让品牌卖家直接向买家发送营销邮件，实现二次营销。
这对于一直堵死卖家与买家之间相同的亚马逊来说，是一个重大的提高（让步）。
（美国媒体报道）
不外，值得注重的是，在站内扶持品牌构建私域小闭环的蹊径上，亚马逊不会走得太远。在耐久上看，亚马逊将依然坚持“ *** 化、重产物、轻店肆（品牌），让产物之间PK”的主线路。
照样“主顾第一”的原则决议的。
这一原则，决议了亚马逊是一个真正的“to买家而不是to卖家”基因的平台。
因此，无论在袭击刷单，封号、退款退货、索赔等方面，亚马逊的天平，永远永远偏向了买家。这与阿里系等“to卖家”基因的平台大不相同。
综合上述，我们知道，中国卖家的品牌严重依赖亚马逊，基本上患有“软骨症”、“营养不良症”。
那么，我们应该若何“补钙，补营养”？
中国卖家品牌的“补钙”偏方和设想
首先要明确一点是，在亚马逊上做出品牌不容易，但它依然是异常好的一个卖货平台。
正是基于其“ *** 化”和“飞轮机制”，品牌卖家没有受到任何优待，必须与所有卖家站在统一起跑线上PK，这给了我们通俗卖家提供了许多时机“反超”和“逆袭”的时机。
与此同时，亚马逊在西欧电商市场的占比异常高，尤其是美国市场基本靠近一半了（41%或者49.1%，差异数据源）。
因此，亚马逊是我们中国品牌出海一定绕不开的平台。不管封号也好，“吴三柜”式的内卷也好，亚马逊依然是一个需要坚持的阵地。
不外，正如亿观先生在上文所说的，若是过于依赖亚马逊这一渠道，很难打出品牌，即便打出来品牌了，依然是会得“软骨症”或“营养不良症”。
那么，我们该怎么办呢？
品牌出海，首先是货物出海，以销量来养品牌；其次、要“结硬寨、打呆仗”，逐渐渗透到各个渠道，在每一个主要渠道扎好马步；最后，通过种种社交媒体、营销手段举行“海陆空饱和”攻击，渗透到消费者心智，最终成为真正的“心智品牌”。
1、做好产物，以销量养品牌
要做出品牌，首先要做好产物。在4P（产物、价钱、营销、渠道）中，产物是第一位的。
商业作家刘润提到了一个“企业增进模子”，对我们很有辅助。
天下没有白吃的午餐，任何企业，包罗我们跨境电商企业，首先要缔造价值，即做出好产物，然后通过营销+渠道（亚马逊、eBay、自力站、线下实体店、Facebook）去转达、放大价值，最后才气赚钱。
如下图，缔造价值的历程是最难的，就像滚着一个大石头上陡峭的岑岭，而转达价值阶段，则是将大石头从山顶推下长坡和山谷，阻力会小得许多。
（图源：润米咨询）
作为跨境电商卖家，我们剖析数据、对比产物功效和用户谈论，为的是开发好一款好产物。
这一历程，就是滚着巨石上山，很难，很累，但我们在产物上下的功夫越深，我们的石头可以滚到更高的位置，由此蓄积更大的势能，然而顺势一推，沿着亚马逊、eBay、自力站的长坡里往下滚，可以滚得更远、更有力，收获回报也就越大。
这一点，亚马逊的头牌安克（Anker）就是一个很好的例证。
安克在产物方面，是用了狠功夫，也下了大血本。
2020年，安克的研发职员1000多名，占了总员工数的近一半。一年的总研发投入，一下子就烧了5.67 亿元。
(安克2020年财报）
正由于在缔造价值方面，安克敢于破费大气力，把自己的石头滚到更高的山峰里，因此，他瞄准亚马逊这个渠道长坡之后，爆款迭出，所向无敌，用手轻轻一推，石头滚得又快又远。
我们在产物研发方面，虽然无法跟安克相比，但其对于产物的战略性重视，足以给我们提供有意义的参考。
不外，安克也遇到了一个大问题，就是过于依赖亚马逊，跟特定渠道捆绑太紧，有着沦为我们上文所说的“渠道品牌”的危险。
为此安克也意识到了危急或者说“局限”，起劲突破。
它的做法，就是我们说的下一步，“结硬寨、打呆仗”。
2、“结硬寨、打呆仗”，在要害的销售渠道扎好马步
“结硬寨、打呆仗”，是历史牛人曾国藩提出来的。
曾国藩半路出家，文人领军，面临气焰汹汹的太平军，接纳的战略就是下“笨功夫”，那就是“结硬寨，打呆仗”。
所谓结硬寨，就不贪快，扎好大本营；打呆仗，就是不冒大险，步步为营，逐个击破。
曾国藩每到一个地方，岂论和谁接触，要先“结硬寨”，奠基大本营的基本，勘探地形，选好扎营地，然后就部署大量戎马挖壕沟、扎花篱。无论敌人若何来骚扰阻止，也不与其正面决战，打一溜火枪逼退他们，然后又专一挖战壕，扎花篱。
结好硬寨后，以守为攻，把敌方围困至弹尽粮绝之际，再一击而溃，就是所谓的“打呆仗”。
就这样，曾国藩带着乡里拉起来的湘军，击败了骁勇善战的太平天堂军队。
同样，我们要做出跨境电商的品牌，依然是要多结硬寨，多打呆仗。
这内里有好几种寄义：
1、选定一个渠道后，结好硬寨：即不要大开大合地激进铺货，搞排名，增谈论，而是要一步一个脚印，扎扎实实地牢固基本，坚持下来打呆仗，不要贪功冒进。
有统计数据解释，跨越一半的销售额都来坚持多年的老卖家、老店肆。这就是牢固基本，结好硬寨的效果。
2、不要将鸡蛋放在一个篮子里，多做几个渠道，多结几个硬寨：封号潮让我们异常痛地融会到依赖一个渠道的危险，同时对自身品牌又造成了侵蚀。
确实，许多卖家由于专注亚马逊而收到奇效，也赚了钱。这些卖家以为，这是“战略聚焦，求精而不贪多”，然而在现实上，去可能给自己和行业埋下了大雷。
自己的危险在于，与亚马逊一有龃龉，或被其连根拔起，品牌和店肆都归零了。
行业的危险在于，给亚马逊提供了太多资源，在客观上促成了全球跨境电商领域的马太效应，让亚马逊强者愈强，eBay、Wish、速卖通等平台弱者愈弱。
由于，中国卖家背靠人类有史以来最壮大的供应链，其选择和行为，对全球电商名目的影响是异常大的。中国的跨境电商生意量，已占全球总数目的45%（麦肯锡咨询《中国消费者讲述2021》）。
可以说，亚马逊的电商营业在短短几年中几何级膨胀，贝佐斯登顶首富宝座，中国卖家功不能没。
亚马逊此次大封号，确有出于激浊扬清，割除腐肉、净化生态的念头，但难免用力太猛，过于决绝和无情。
因此，一定水平上讲，亚马逊的傲娇，是许多中国卖家惯出来的。
那么，中国卖家该若何办呢？
脱节“渠道品牌”的宿命，在品牌自力站、eBay、速卖通、Wish、Allegro、美客多、Shopee等渠道上结更多的硬寨，散播更多的火种，让星星之火燎原。
即便没有燎原，也至少保持了品牌的火种，在我们惹恼某个渠道的时刻，不至于被人从根子上切除。
同时，多渠道结构，既是为了保留火种，也是做品牌的必经之路。
若是我们不想沦为上文中所说的“渠道品牌”或“嫁接品牌”，必须全渠道、至少多渠道结构。
只有这样，才气在上文所说的企业价值的“斜坡”里，转达产物和品牌的价值，拥有更多的“触点”，并以抵达消费者的心智，最终才有时机做成心智品牌。
作为亚马逊“头牌”的安克（Anker），也正在这么做。
在这次封号潮中，安克虽然平安无事，但它不停加速多渠道结构，有意脱节对亚马逊的依赖。
一是为了平安，二是为了做一个真正的全渠道心智品牌。
安克对亚马逊着实太依赖了，已经到了箭在弦上的紧迫态势。
安克2020年收入93.53亿，今年上半年也到达了53.7亿元，其中很大的比重是亚马逊渠道孝顺的。
2019年，安克在亚马逊上收入占总营收70.25%，到了2020年，下降了了64.85%。
安克线上B2C方面，亚马逊更是占了绝对比重，2019年占比96.29%，2020年上半年为95.3%。
正基于此，安克是焦虑的，急于脱节“亚马逊渠道品牌”的事态，因此在自力站、线下实体店、海内电商等渠道四周出击。
●自力站
安克自力站很早就结构了，但在其营收中占比现在异常小。
不外，即便云云，自力站对于安克品牌形象的树立和心智价值的流传，是异常有用的。
●结构线下渠道
结构线下渠道，既是安克的防御，也是安克的扩张。
近年来，安克通过B2B的模式，进入了沃尔玛、百思买、塔吉特等大型商超。2021年上半年，更是一举打开加拿大的大型商超市场。
2019年至2021年三年的上半年报当中，安克线下渠道收入占比从28.98%增进到31.94%。到现在为止，线下渠道的收入上升到了34.48% 。
与此同时，安克乐成打入日本连锁便利店市场，与7-11杀青互助，产物笼罩上万家。
●“反扑”海内市场
在天猫旗、京东开店，并约请品牌代言人等。
甚至在今年3月15日，安克在海内开了首家实体专卖店。这是安克在海内迈出的主要一步。
住手2020年底，安克营业额中来自境外销售的比例高达98.48%，然则到了2021年上半年，该比例下降到了96.71%，显然海内销售额的比重在增添，天猫店、京东店都有所孝顺。
在2020年，安克在海内入账1.42亿元，2021年第一季度创收0.83亿。
●营销方面，多渠道结构，请代言人
安克在Facebook、YouTube、推特等社交媒体渠道，通过红人开箱测评、内容营销、同盟营销等手段，不停厚实自己的品牌形象，触达消费者的心智，让其形制品牌认知。
总结说来，安克的做法，我们通俗卖家可能无法直接复制，但其做品牌的战略路径，值得我们参照的。
安克走出了上文所说的一个企业价值模子的正常路径：结硬寨，打呆仗，打造好产物，将产物的巨石推向力所能及的最岑岭，然后顺着亚马逊、自力站、实体店、京东、天猫、Facebook、YouTube等渠道的斜坡，将巨头滚得越来越远，实现最大化的价值。
我们许多卖家不习惯做品牌，他们习惯了为效果（销量）付费，一旦跟销量无关的成本支出，都市感应心痛。
现实上，做出品牌，不管巨细，都市有一个利益，那就是降低生意成本，使你脱节不停地为单次流量付费的困局。
单次流量付费，现在让你赚到了钱，但遵照现在每年新增100多万卖家的趋势，流量成本只会越来越贵。不做品牌，只为单次流量付费，就像喝海水，会越喝越渴。
结语：
